如何提高員工積效

由於學校期末需交一篇報告~~如何提高員工積效~~~~~~~~求助!!~~~

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  • 匿名使用者
    2 0 年前
    最佳解答

    企業決策的過程牽動員工的態度與行為,對組織績效影響很大。如果組織有公平的決策過程,最容易建立員工對組織的互信與合作。 所謂公平的過程,包括三大原則:  一、鼓勵參與:讓員工參與決策過程、徵詢他們的意見。還要讓員工相互反駁彼此的提議與假設,才能使大家的思考更清明敏銳,提升團體的智慧。鼓勵大家參與執行決策,增加大家的投入感,也會提升決策的品質。  二、解釋決策:使每個參與決策、受決策影響的人,都了解形成決策的來龍去脈。  主管階層要向員工解釋決策的主要考量,讓員工相信,主管是在衡量大家的意見與利益後,公平的做成決策。員工如果能得到經理人開誠布公的解釋,即使個人的意見沒有被採納,也會相信經理人沒有不公的意圖。  三、說明期望:經理人做成決策後,要向大家說明新的目標、新的遊戲規則,讓員工了解新的評估標準、每個人的職責,以及沒有達到標準會受到什麼懲罰。  對員工來說,清楚的了解新規則、新政策的影響,比新規則、新政策本身還來得重要。大家了解新決策下的期望,就會縮小對政治陰謀與徇私的揣測,更集中精神處理手邊的工作。   不過,公平的過程並不是求取一致的協議。雖然公平的過程讓大家都有發表意見的機會,但決策是看意見的價值而有所取捨,並不是要達成一致的協議。公平過程的目的不是維持和諧,也不是要容納每個人的意見、求取妥協,以贏得大家的支持。 公平的過程也不是組織內的民主。經理人建立公平的過程,是要從過程中求取最好的意見,並不表示經理人喪失決策、訂定政策、設計流程的權力。   在轉入知識經濟(knowledge economy)時代的今天,建立真正公平的過程格外重要。公平的過程能夠建立互信與釋放創意,而這正是知識經濟所仰賴的基礎。   過程不公,好事變壞事   組織如果建立公平的過程,就可以獲得員工的主動合作,達成最困難、最痛苦的目標。反之,組織如果破壞公平的過程,即使最終的結果對員工有利,也可能無法達成目標。 http://piefu1.hypermart.net/article/er/er5.htm%E5%...

  • 匿名使用者
    6 年前

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  • 匿名使用者
    7 年前

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  • 2 0 年前

    選才

    競爭性的薪資水準:在對外招募新進人員的起薪上,本公司提供 相當有競爭性的薪資水準,根據薪資調查的資料(包括外界企管 顧問公司的調查、異業及同業的自行調查),本公司薪資定位高於一般水準,以大學畢業生為例,目前一般的起薪約為26,000元,本公司平均起薪約30,000元。

    提高公司員工的素質:由於本公司的企業形象不斷提升,加上具 有競爭性的薪資水準,因此根據造紙業同業員工學歷比較,本公 司位居第一名,而大專以上的員工比例也高於台塑公司。

    育才

    重建培訓體系:有了優秀的新進員工,以及現有資深的、穩定的 及較高素質員工之後,如何加以有效的培育,以提升員工的專業 及管理技能及知識,本公司也將原有的訓練體系,重新調整。示 意圖如下:

    工作輪調:工作輪調一直都是正隆公司的重要員工發展制度,也 是公司創辦人的用人理念。為了要提升員工的素質、培養通才型 的管理幹部及防止員工在相同的職位上任職過久而產生的職業倦 怠感、進一步提升員工的學習動機,因此,長久以來所實施的工 作論調制度,與員工個人的前程規劃皆能密切的結合,為正隆公 司培育了相當多的優秀管理人才。

    工作擴大化:現在的年輕員工,由於教育、家庭經濟、社會化過 程下,相當重視學習及發展的機會,同時在工作價值觀上與較年 長的員工實有差異,重視成就、自我實現的導向,由於公司現行 有相當多的管理活動一直不斷在推行中,讓這群新世代的年輕員 工能夠深入參與專案式的管理活動,從各種管理活動中獲得成長 。

    用才

    績效評核及發展:傳統的考績制度過分重視單向、由上而下的績 效評核,而經過最近三年的逐步改善,公司開始重視員工與主管 之間的績效溝通、雙向的目標設定與承諾,使得員工清楚公司及 主管的工作目標,強化了員工個人與主管、公司目標之間的連結 ,在努力目標一致、統合下,進一步提高了員工的績效與生產力 。

    合理的升遷管道:正隆公司很早就建立了良好的職務體系,結合 了專業職及管理職的雙軌晉升系統,讓員工能夠在自己的專長、 能力及知識領域上獲得最大的花揮空間,而且只要是富有潛力的 優秀人才,公司通常也能勇於拔擢升任主管工作

    ,讓他們接受更 有挑戰性的工作。而且,最近這幾年來,主管年輕化的趨勢逐漸 受到領導階層的重視,另外,針對優秀的專業人才,公司定期辦 理專案晉升,以激勵全體員工的士氣。

    留才

    具有保障性及穩定的工作環境:正隆公司的創辦人的用人哲學, 受到日式管理文化的影響,相當重視員工的家庭經濟生活,因此 ,早期正隆公司的薪資水準在國內相當具有吸引力,就類似景氣 高峰期的台積電一樣,所以,對於留住公司重要的員工而言,這 種具有保障性及穩定的工作環境,產生很大的效果。

    競爭性的薪資水準:在台灣地區的標竿企業,以低成本及高品質 的產品作為競爭策略,幾乎是各龍頭廠商的經營手法,而本公司 也是採取相同的經營方式。在此同時由於領導階層深受日本早期 用人哲學的影響,以年資敘薪的制度發揮了穩定勞動力的最大效 益,使得本公司的員工在高報酬(平均月薪約在4 - 5萬元)的激 勵下,相對地也付出最大的心力,提升了公司的生產力(每人每 年平均營業額為造紙業最高者)。

    豐富且具有特色的福利制度:其中主要包括了高額的子女教育獎 學金、家屬醫療補助、重大疾病救助、急難救助、國內外旅遊及 相當前進的持股信託(ESOP)補助等等,對於提升員工的工作意 願,皆有無形的助益。

    領導階層的強烈企圖心

    創建價值

    ─以製造服務業之策略思維,創造價值。

    ─研發技術及創新經營模式,擴張國內外行銷能力,獲取高附加

     價值。

    ─新觀念、新流程與供應鏈關係,配合資訊科技(IT)應用。

    ─追求快速反應、低成本、低庫存、高投資報酬率(ROI)。

    ─國際化發展、國際行銷事業部、產銷分離。

    管理面:ISO 9001→ISO 14001→OHSAS 18000→TPM

    文化面:有紀律的文化、富有執行力的工作團隊

    科技面:ERP建構全集團資訊基礎架構,整合各運用系統,提高決策品質

    v給你做參考

    我覺的你的老師不懂台灣社會

    在台灣企業中會用管理這種方式來管理企業是沒有的,有的只是如何炸乾人才的能力,才是台灣社會的管理

    奬勵

    是給外人看的,各企業的薪資是有兩種,這個到你出社會才能感覺到的,你方心好了

    第一種是報給勞委會的薪資,是按照勞基法在做

    第二種是發給員工的薪資,按公司收益來考量薪資

    比如:

    保全性質是保全公司與保全員工是顧佣

    保全員工服務每月每人18.000~21.000不等

    保全公司與顧主是委任

    當保全公司取得合約價每月每人30.000,一個駐點二名保全共計90.000

    保全員工與顧主是間接關係

    工作上合作

    保全公司每月每人30.000

    可是保全公司一名保全身上抽得11.000~9.000

    保全公司取得合比如有30個駐點等於900.000

    保全公司90名保全身上抽得9000*90=810.000~11.000*90=990.000

    9000*90=810.000~11.000*90=990.000這些錢給誰想也知道

    很多不合理的地方不是用管理這種名詞可以解釋的,明白嗎?

    參考資料: 參考
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