金光 發問時間: 商業與財經投資 · 2 0 年前

請問有人知裕隆的歷史嗎

請問有關裕隆的發展史及企業(變革)相關資料嗎?

以及成敗因素~~~感恩喔

3 個解答

評分
  • 匿名使用者
    2 0 年前
    最佳解答

    由於汽車涉及到人身安全,消費者在購買汽車時通常將汽車車體的安全性與引擎運作的好壞視為購車的先決條件。在汽車市場中,汽車車體的安全性與引擎運作的好壞程度,往往與品牌劃上等號。如同一般人對於Benz或BMW的評價除了是高級名車的代表,對於其安全性與引擎或其他功能也是在其他品牌之上。或許有人說這是拜置入式與品牌行銷之賜,但不可否認的是,台灣汽車消費市場也散佈著汽車品牌等同於安全品質的觀念。雖然目前台灣汽車市場主要銷售的車種仍以國產車為主但多掛著國際汽車品牌,自有品牌仍為少數,因為有國際汽車品牌背書保證總比嘗試默默無聞的新品牌風險小。自有品牌腹背受敵: 若以汽車品牌而言,目前台灣汽車市場僅以台塑汽車為國內自行發展的,雖然如此,台塑汽車的原始設計與製造仍以韓國大宇汽車為基礎(現在台塑汽車則與英國蓮花汽車合作設計生產)。台塑集團以台塑汽車跨入汽車產業,信誓旦旦的要成為台灣第一的汽車自有品牌,並且預計將以台塑汽車進軍中國市場,然而截至目前為止,台塑汽車銷售情況並不如預期。根據台灣區車輛公會統計,從2001年到現在,不論在單月產量或是銷量均不超過1000量。台塑集團董事長王永慶先生也對於台塑汽車目前的表現發表不滿的言詞,甚至還提出關閉台塑汽車的言論。 台灣汽車生產規模難達成: 對汽車產業而言,獲利的先決條件在於組裝廠能否達到經濟規模生產。經濟規模生產對於高資本支出的汽車產業利大於弊,因為隨著生產量增加,其固定成本也隨之下降,獲利當然因此增加。根據經濟學人估計,每一汽車廠商的每一組裝廠最大經濟規模生產數量每年約為25萬輛汽車或及1~2百萬單位的組裝零件。放眼台灣汽車製造廠,目前似乎沒有一家廠商能達到這樣的規模。以今年市佔率最高的和泰Toyota汽車(日本豐田授權國瑞汽車製造,和泰汽車銷售),到10月為止,產量約為10萬輛,而全年預計僅約12萬輛。台灣因為市場有限,加上汽車產業已邁入成熟,一廠能達到25萬台的經濟規模生產是比登天還難。裕隆汽車的下一步與技術母廠日產汽車的關係 : 從1957年裕隆開始與日產合作從事卡車與轎車生產販售,曾經風光一時。然而在1980年代中旬裕隆曾因為秘密進行飛羚汽車的研發,導致與合作約30年的日本技術母產日產汽車關係一度緊張;除此與經銷合作伙伴國產汽車不歡而散,使得產銷體系出現前所未有的危機,1990年初因為連續3年虧損而一度被打入第二類股。然而與日產關係隨著1990年中旬Cefiro的大賣逐漸改善,裕隆甚至可以在Cefiro車型上加入自己的研發設計以符合台灣市場的需求。在1990年中,裕隆與日產更攜手西進中國南方汽車市場。 拓展第二合作伙伴: 由於與日產分割後,裕隆的定位已由原本的產銷合一的汽車公司轉變為汽車製造公司,專注於汽車生產。然而誠如筆者所述,台灣目前汽車市場皆為世界汽車大廠的天下,國內自有品牌寥寥無幾,雖說裕隆可以參與日產汽車在台銷售汽車的部分設計研發,但實質車體設計研發仍掌握在日產手上,裕隆目前充其量只能說是參與製造過程研發或產品修改的代工廠。雖說代工廠乍聽之下有貶低裕隆在汽車產業的名聲,但因為與裕隆日產產銷分工關係確立,裕隆成為完全代工廠,使得裕隆在日產的同意下有權為日產以外的汽車公司代工生產。 量與利的矛盾: 裕隆在未與通用汽車合作前,新舊裕隆分割後,裕隆汽車由以往的產銷合一的角色,轉變成日產在台灣的汽車製造者。光從分割過程與結果,不免讓外界推測裕隆與日產間存在利益交換條件,因為如此裕隆才能接受這看似不平等條約的分割案,而願意放棄獲利不斐的經銷業務。然而專注於汽車製造的結果,使得裕隆從去年10月起(第三季),毛利下滑,正式施行分割後,裕隆汽車業務範圍縮小,成為純汽車製造者,少了經銷的毛利貢獻(以純經銷廠商和泰而言,毛利率約為5~6%),使得裕隆從16~18%的毛利率下降到今年第三季為止平均毛利率為9~10%。 汽車業者的生存之道: 裕隆眼前的策略雖說無法完全達到盡善盡美,但以目前台灣汽車市場而言,卻可以確保其企業未來。台灣汽車市場,裕隆以穩健且攻擊性策略,一方面推出新車款高級國產車Teana取代Cefiro,進而維持汽車市場佔有率,另一方面生產第二品牌車種通用國產車以拓展新市場,增加營收獲利來源;此外,亦投資汽車相關產業以外事業,以利用多角化經營分散風險。然而台灣市場的經營只是「固本」,眼前最重要的還是如何經營中國汽車及相關市場。

    參考資料: me
  • 6 年前

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  • 匿名使用者
    2 0 年前

    一九五三年,當時台灣年平均國民所得只有新台幣二千多元,汽車是一般民眾眼中遙不可及的奢侈品,加上技術及市場的限制,要在台灣發展汽車工業是件難事,但留德的嚴慶齡,在工業報國的悲壯使命感下,決定全力投入發展汽車工業,成立裕隆汽車,裕隆從此成為台灣汽車工業的代名詞。  半世紀來裕隆企業集團在台灣經濟發展歷程上,扮演了積極參與及帶動扶植工業發展的角色。但卻無法避免地患上老大企業的組織病,體系的官僚、低效率,與層出不窮的人事糾葛,使公司即使在政府保護政策下,獲利能力仍節節敗退。一度裕隆自力開發的新車「飛羚」,還被國內媒體諷刺為「Failing」(失敗)。這使得裕隆從八十二年至八十四年連續三年虧損,將其推落谷底。  然而經歷三年的虧損,新定位帶來新技術、新組織及新通路,老化的帝國注入新生命,由少主嚴凱泰領軍的裕隆反敗為勝了!八十五年首度盈餘十五億,到了八十六年稅前盈餘更達到五十五億,那年年終,三義山區依舊濕寒陰雨,卻掩不住嚴凱泰作出浴火重生的宣示:「以前的種種努力證明,沒有扶不起的裕隆,我們會讓員工以穿裕隆的制服為榮!」  嚴凱泰一出生便注定與裕隆畫上等號的命運,廿四歲完成學業回國,雖然早有接班人的準備,但對長年求學在外的年輕人來說,這擔子未免太重了。因為迎接少主入城的,不是壯盛的軍威和可觀的版圖,相反地,裕隆正面臨帝國危傾,欲振乏力的老化危機;加上與日產公司交惡,與國產汽車分家,更使裕隆陷入窘境。  嚴凱泰清楚知道,危機遠比想像中複雜,要在如此激烈的商業環境中生存,競爭力不是來自民族情感或保護,而是重新回歸市場現實,做出客戶願意買的車款,迎接外界嚴苛的挑戰。  既然環境改變,就應該重新定位,重新發展策略,渡過初期的青澀後,嚴凱泰開始大刀闊斧地推動改革。他積極地與日產修好,以爭取更新更好的技術支援與車種配銷;為了強化生產品質,他推動頗富爭議,延宕已久的「廠辦合一」,企圖集中全力,為新的定位提供最厚實的競爭優勢。此外,他重新為裕隆建立行銷網絡,也更貼切配合公司的策略。  嚴氏家訓「以和為貴」,嚴凱泰卻有自己的看法,力行快、狠、準,處理速度要非常快,品質要求要非常好,市場需求要非常準,以此為行事風格,藉以形成戰鬥力強、立足台灣、放眼天下的裕隆文化。  在三義廠生聚教訓三年,裕隆終於轉虧為盈,對於外界以少主中興、反敗為勝來形容,嚴凱泰有自己的說法,他說,「我是少主,本來就要中興裕隆;而裕隆是在我手上敗下去的,我本就應該讓它拔掉落難龍頭的帽子。」  嚴凱泰從不否認別人以銜著金湯匙出生來形容他,但是他也強調,「這把金湯匙不只是金的,還是燙的,你必須有夠硬的舌頭才銜得起來。」談到裕隆脫胎換骨的關鍵所在,嚴凱泰把自己的努力先丟在一邊,他說,「我們這群人是業界最資深的人,在同一個位置超過十年,有這麼豐富的經驗傳承,認準一個目標,有恆心努力去做,這就是裕隆成功的關鍵。」  因此,即使九八年世界性的金融風暴,卻沒有給裕隆帶來困擾,談到趨吉避凶,嚴凱泰有自己的說法,他說,「企業像一條船,如果你明知前面有暗礁、有風暴,就要改道,避開可能沒頂的危險。而且,地球在轉,全世界跟著地球轉,消費者的消費習慣是不斷在改變,能掌握先機的人,就有成功的條件。」  嚴凱泰引用日本戴明獎創辦人戴明所說「所有企業都應以創新為主」,所謂企業創新,其實就是消費者消費意念的創新,「唯有創新才能往前走,否則就會走回原來的老路子。」  嚴凱泰以「快、狠、準」的原則締造裕隆反敗為勝的傳奇,瞻望未來,他說,「可能未來我們發現快、狠、準是錯的,應該慢、柔、偏。世界怎麼改變我們不知道,我們只知道,我們必須跟著世界進步。」  這就是嚴凱泰,隨時在調整自己的步伐,以跟上世界轉動的速度。 參考資料人間福報

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