從藍海策略來看未來的人力資源規劃
前幾天在電視上看到有關"藍海策略"的報導....
我覺得真的是非常有趣~也非常引人思考~不知道這裡的版友有沒有人看過那個報導~
或是看過那本書過~
大綱如下 :
1 藍海策略 創造新需求 維持高獲利
藍海策略從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利......
1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。
一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。
2.紅海策略 以競爭為中心
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值╱成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。
上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。
因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。
歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。
「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
「藍海策略」中最常用的例子是Swatch。Swatch將手表計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士表，現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外，Swatch的策略定價在30到100美元之間，與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡45歲，成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。
為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式？因為在設計及製造都出現進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降，即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造需求，加上成本具競爭力，這便是「藍海策略」的主要精髓。
但是看完這本書後...我想到一個很有意思的問題....
有人把"藍海策略"拿到政治上來說~但我想到如果~
"從藍海策略來看未來的人力資源規劃"
這樣來看要怎麼把它融會貫通勒~
我覺得這個問題很有意思~
希望大家與我分享你的想法~^^
3 個解答
- carolLv 71 0 年前最佳解答
人力資源的規劃??
我個人認為現在很多企業都把一些年資深的員工
想辦法讓他離職為了要省退休金
寧願用這些錢再去請新進員工
那為何不轉個方向想
如何運用這些年資深的員工--他們的人生經驗質
搭配新進人員的活力
為企業開創一個更廣遠的目標
而不是只著眼在眼前的小利
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- 匿名使用者6 年前
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