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匿名使用者
匿名使用者 發問時間: 商業與財經其他:商業與股市 · 1 0 年前

從藍海策略來看未來的人力資源規劃

前幾天在電視上看到有關"藍海策略"的報導....

我覺得真的是非常有趣~也非常引人思考~不知道這裡的版友有沒有人看過那個報導~

或是看過那本書過~

大綱如下 :

1 藍海策略 創造新需求 維持高獲利

藍海策略從顧客觀點著手,進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本;為顧客創造最大效益,同時讓生產者產生最高獲利......

 1980年代以來,廠商奉為圭臬的波特(Michael Porter)競爭策略主流思考,是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇,一旦選定後,產業結構即告確定,並在此結構下,透過策略擬定,取得最有利的位置。

 一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔,透過低成本或差異化,提高公司績效;在產業架構不能改變的前提下,這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利,常必須根據個別客戶的獨特需求客製化,將市場進一步細分,這樣的策略模式,企業雖然維持獲利,市場並無法成長。

2.紅海策略 以競爭為中心

 企業希望差異化,又要成本領導,是否可能?用競爭力公式(競爭力=價值╱成本)來看,追求價值的增加,另一方面降低成本,一向是策略的兩難:選擇差異化,只能提高成本;選擇降價,就須大幅刪減成本。

 上述「紅海策略」的困難取捨出現了,公司究竟要成長、還是獲利?若要追求營收成長,由於市場競爭者眾,只能以較小的毛利換取較大的數量,接受低獲利的現實,從薄利到微利到現今的奈利,個人電腦及周邊科技產品是最好的實例;或是忍受成長限制,在小市場維持獲利,將客製化做得非常徹底,但由於很難複製,成長空間較少。

因此兼顧營收及獲利成長,不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考,也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效(S-C-P)分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定,在其中競逐較大的市占率,顯然將是殘酷的存亡賽局。

歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」,是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變,以創新為中心,有效擴大需求,使產業的框框變大,產生新的領域,新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡,因而獲利豐厚,企業便得以兼顧成長與獲利。 

 「藍海策略」邏輯的最大差別在於,不僅公司營收可以成長,獲利也可以成長,最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求,進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說,「藍海策略」創造最大的消費者剩餘(顧客的效益),同時產生比較大的生產者剩餘(獲利)。

 「藍海策略」中最常用的例子是Swatch。Swatch將手表計時的理性功能訴求,轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士表,現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外,Swatch的策略定價在30到100美元之間,與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡45歲,成年人,年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。

 為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式?因為在設計及製造都出現進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少,成本也因製程簡化(例如不用螺絲,改用雷射銲接)而大幅下降,即使Swatch在瑞士生產,仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造,創造需求,加上成本具競爭力,這便是「藍海策略」的主要精髓。

但是看完這本書後...我想到一個很有意思的問題....

有人把"藍海策略"拿到政治上來說~但我想到如果~

"從藍海策略來看未來的人力資源規劃"

這樣來看要怎麼把它融會貫通勒~

我覺得這個問題很有意思~

希望大家與我分享你的想法~^^

3 個解答

評分
  • carol
    Lv 7
    1 0 年前
    最佳解答

    人力資源的規劃??

    我個人認為現在很多企業都把一些年資深的員工

    想辦法讓他離職為了要省退休金

    寧願用這些錢再去請新進員工

    那為何不轉個方向想

    如何運用這些年資深的員工--他們的人生經驗質

    搭配新進人員的活力

    為企業開創一個更廣遠的目標

    而不是只著眼在眼前的小利

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  • 匿名使用者
    6 年前

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  • 匿名使用者
    7 年前

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    关剕

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