? 發問時間: 汽車與交通其他:汽車與運輸 · 1 0 年前

我答不出來?有誰幫我啊(20點)喔

題目:

裕隆汽車公司早期堪稱是台灣汽車工業的代表.但民國82年卻出現創業40年來的首度虧損而且連續虧3年讓裕隆集團的執行長嚴凱泰先生.做了幾個重大的組織變革

第一個是{廠辦合一}將生產基地由台北新站遷移至苗栗三義進行流程改革縮減內部溝通流程將無法遷廠者依律優惠資遣.三義廠的物質條件比布上台北.但人員集中後溝通便利.不再有溝通不良.反應遲鈍的問題.各級主管也都以廠為家.默默的尋求反敗為勝的契機.

第二個是隨政府自化政策放棄裕隆自有品牌.改成(日產Nissan)品牌.成為日本日產汽車國際分工的一份子.

第三個做法式推出新車款日產Cefiro車型.獲得消費者的肯定嚴凱泰決定捨棄裕隆的傳統不再以低消價位取改走高品質路線並且重新建立一套作業流程.透過詳細的市場調查標分暸解消費者的需求.再將從日本日產引進的車型.依據台灣消費者的特性做細部修改調整.從以前的生產導向轉為顧客客導向.不再堅持[只聽工程人員的聲音]此一生產導向的台灣汽車業的傳統

問題:

1你認為裕隆織變革.有什麼意圖?

2裕隆汽車乃至於台灣汽車業者.再過去數十年都是(工程人員獨大)而學術早在1960年提出顧客導向觀念.就這點而言.裕隆TQM(Total Quality Managemt)作為如何?

2 個解答

評分
  • 宥潔
    Lv 5
    1 0 年前
    最佳解答

    組織變革最大的意圖就是要:創造價值。

    第一個{廠辦合一}:將無法遷廠者依律優惠資遣。

    任何變革都會有人抗拒,即使感到變革的必要,最常見的也只是抱怨,所以將無法配合者依律優惠資遣。

    廠辦合一:當員工集中後;溝通便利不再有溝通不良及反應遲鈍的問題(因為縮短了解題過程,及減少混淆及不確定性)。

    在未廠辦合一前:下達命令時要經過各層級,當最低階層聽到時,不僅為時以晚,而且訊息也被過瀘很多(這部份涉及到管理階層和溝通效能)。

    第二個是放棄裕隆自有品牌,改成(日產Nissan)品牌:

    這是為了走向國際化(這部份涉及到組織目標)。

    第三個從以前的生產導向轉為顧客導向,做法透過詳細的市場調查暸解消費者的需求:

    (這部份涉及管理的演進)前是工業生產專業化,提高效率,也就是以最佳的方法,來達成組織最大的效率,也等於生產最佳化。 後為因應環境的變化改採顧客導向(也就是TQM原則)。

    TQM的原則:焦點放在傳送顧客價值、不斷改進、強調管理流程、找出潛在問題並加以預防、利用科學分析使用客觀資料、注重人的技能並加以訓練培養、以團隊合作來完成任務。

    綜合以上分析,再回到問題1和2(簡單述之):

    變革時;必須先改造組織,才能制訂有效因應的策略,以便組織提供資源而讓員工用組織資源來創造最大的價值。

    組織變革最大的意圖就是要創造價值,走向國際化,透過管理的演進及因應環境的變化,使員工能創造價值(為顧客/為內部同仁),使組織能提供資源/機會。且運用TQM的原則成為學習型的組織,也就是盡其所能地運用組織資源,創造最大的價值,而所有的價值創造工作都需要團隊合作,使所有人員更能相互溝通及尊重。

    根據上述分析:裕隆的變革是成功的案例(理由同上述一、二、三)

    圖片參考:http://tw.yimg.com/i/tw/blog/rte/smiley_14.gif

    以上是我對管理學的說明

    圖片參考:http://tw.yimg.com/i/tw/blog/rte/smiley_4.gif

    ,網路上是COPY不到的唷 ~ !

    參考資料: 把管理讀到熟透的我
  • artluo
    Lv 6
    1 0 年前

    1,意圖?當然是賺錢,自己研發,光是華擎一號引擎就花了近40億,效果還沒人家好,代工組裝,不用多花研發費用,每年至少省5億,而且國人對汽車感覺的是外國車比本國車好,本國組裝車又比本國研發車好(事實上好像也是如此),自已研發掛自己品牌,又沒辦法賺到合理成本,所以裕隆決定組裝

    2[只聽工程人員的聲音]應該是只聽老闆聲吧,老闆說做說做,老闆說組裝就組裝,而工程人員只是比較大聲而己,所有的工程師總希望自己能研發生產出自己特色的產品,不然全世界就會只有福特一家公司,然後其他人都作組裝,但因為人的特性,大家總想比別人產品好一點,比別人有特色一點,比別人....一點,

    客戶導向只不過安慰自己的,客顧哪知道他要多大馬力的車,或要幾個安全氣囊的車呢?

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