秀秀 發問時間: 藝術與人文歷史 · 1 0 年前

三星集團 李健熙 的經營理念和領導風格

如題.....

可以順便問一下 各位大大

經營理念和領導風格的不同處 或比較嘛

謝謝...

6 個解答

評分
  • nancy
    Lv 6
    1 0 年前
    最佳解答

    李健熙(1942年1月9日-)(Kun-Hee Lee),韓國人,韓國三星集團社長,著名企業家,是三星集團創始人李秉喆之三子,韓國首富。李健熙有一個兒子李在鎔(Lee Jae-yong)及三個女兒李富真、李敘顯、李尹馨(2005年自殺身亡)。

    1965年李健熙在日本早稻田大學獲得經濟學學位,後赴美留學深造,1966年喬治華盛頓大學獲得MBA結業。在三星集團中開始播音員之職,1987年11月,李秉喆去世,12月1日李健熙就任三星集團新會長,當時的三星只是一家模仿日本廉價電子產品的小公司。李健熙曾表示:「除了老婆孩子一切都要變」。1997年任三星電子株式會社會長。2004年三星電子年獲利103億美金,出口佔南韓全國出口量將近20%,是韓國最大的家族企業。

    [編輯] 三星會長控逃稅事件

    2008年04月04日韓國三星集團董事長李健熙首次接受特別檢察官小組(特檢組)問訊。他在媒體面前否認自己策劃和參與行賄。[1]

    2008年04月17日南韓最大企業三星集團(Samsung Group)會長李健熙,被特別檢察組控告逃稅、違反信託、瀆職3項罪名,非法獲利數以億計港元,但脫去最早引發調查的賄賂嫌疑。[2]

    2008年04月22日南韓最大企業三星集團(Samsung Group)會長李健熙宣布辭去主席一職。而他的兒子李在鎔也會辭去他在三星電子內的高職。 他又宣布,解散三星集團內握有重大權力的戰略企劃部。[3]

    在1992年,韓國三星(Samsung)稅前利益只有2,300億韓圜(約合新台幣71.4億元),十年之後到2002年,三星的稅前利益卻躍升到15兆韓圜(4,655億新台幣),暴漲66倍,總利潤佔韓國上市公司的61%,並創造108億美元的世界頂級品牌價值

    威爾許改革奇異公司的方式是:結構革新→流程革新→文化革新。然而,李健熙改革三星,卻是採許相反的模式:文化革新→流程革新→結構革新。

    李健熙的改革,則是從企業精神與文化著手。他從1987年接掌三星,採取「由上而下」的方式展開改革工作,打破許多眾人習以為常的慣例。最明顯的,就是從「人才」、「制度」與「產品」三方面實施改革措施。

    改革1: 建立國際人才大熔爐

    人才,是李健熙眼中企業經營的關鍵所在。在「用人唯才」的標準下,三星用人不分國籍,最初負責獵才行動,甚至親征海外聘請專業顧問的,就是李健熙本人。

    三星有個很特別的「Call Center」,不是為了做客服,而是專門用來幫助外籍員工的支援中心。這個服務中心設有24小時的專業人員,不只幫助外籍員工本人,連其家人也在服務之列,協助解決包括醫療、住家、學校、簽證等相關問題。

    而為了照顧各國員工特殊的飲食文化,避免水土不服並紓解思鄉之情,三星還設立印度、俄羅斯、中國等不同口味的外國人專用餐廳。此外,為了解決外籍核心人才的子女教育問題,三星也正研擬設立外國人學校,讓這批外籍尖兵無後顧之憂,可以全力為三星打拚。

    2008-11-23 21:11:05 補充:

    改革2: 「7-4制」取代「朝九晚五」

    李健熙將上班族習以為常的「朝九晚五」上班時間,改為早上7點到下午4點的「7-4制」。

    「除了妻兒,一切換新」、「從我開始改變」是李健熙的信念。他認為,員工應該早一點上班,在下午4點或5點以前完成工作,下班後去運動、學習語言或專業證照。許多「沒睡醒」的員工,在天還沒亮就趕著上班的途中,深刻體驗李健熙改革的決心。

    2008-11-23 21:11:17 補充:

    從數字來看,的確收到效果。「7-4制」一開始引起反彈,李健熙也曾動搖;但堅持實施一段時間後,三星對員工下班後如何利用時間做調查,發現61%參加學習課程,24%提早回家跟家人相處。結果,取得外語檢定證照的人數從1萬4,200人增加到3萬500人;取得資訊方面證照者,也從1,900人大幅增為3萬5,000人。

    改革3: 「休克療法」喚醒產品力

    在產品方面,李健熙更力行「休克療法」,這也是他改革三星的一帖特效藥。因為,「設計」是三星的核心競爭力,「獨特性」更是李健熙倡導設計革命一再強調的重點。他堅信,設計是21世紀企業競爭力的關鍵。

    2008-11-23 21:11:25 補充:

    這,起源於李健熙主張的「比較展示經營學」。他家有個30多坪的地下室,是他的辦公室兼產品實驗室,擺滿各企業的技術開發動向資料。所有三星電子開發的產品,都會送到這裡,由李健熙親自跟其他競爭對手的產品比對分析,以了解三星產品的定位與競爭力,並進而擬定能夠追趕競爭對手的策略。

    當產品在李健熙家的桌上一字排開,主管們伺立在旁,屏息以待李健熙一一審視。突然,數聲巨響劃破凝結的空氣,李健熙用槌子把產品通通擊碎,「全部重做!」現場心跳加速的主管們,聽到這聲怒吼,嚇得幾乎昏厥。「就算要關閉公司一年,也要去除不良產品,」李健熙宣示。

    2008-11-23 21:11:32 補充:

    李健熙展現魄力,從以下這件事更能深刻體認。1990年代初期,李健熙指示強化手機業務,然而,其中卻出現不良品,他便下令將整批價值500億韓圜(約合新台幣15.5億元)的手機全部回收銷毀,並召集全體員工宣示「絕對不會再製造這種產品」。

    三星企業的剽悍,顯現了韓國民族性中的衝勁與堅持。而這些特質,在三星總裁李健熙大刀闊斧的改革措施與企業經營哲學上,更是展現無疑,他也因此贏得「改造的巨匠」美譽。

    2008-11-23 21:11:58 補充:

    企業改革,有不同的做法;孰優孰劣,除了以成敗論英雄,還有更多可思考的層次。李健熙改革三星10年,收益增加66倍,創造108億美元的世界頂級品牌價值。其中潛藏的企業經營哲學,或可供其他企業參考。

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    參考資料: 網路
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